激励全员能动 激发组织活力

本文写于2015年7月，耗时3h。

来到xxxxx已然六个月，随着对公司的逐步熟悉和融入，这段期间感触很深，经历了“从最初的亢奋、到继而的激情、到些许的困惑、到发酵的抑郁、到近期的沉闷”较为波折的心理历程。写下这段文字，从本源出发，是期盼平台能够尽快走出怪圈，激励全员能动、激发组织活力，焕然一新、整装出发，拥抱宏大的愿景。尽管因个人视角、信息、能力等的限制，部分剖析可能有失偏颇，言辞若有不慎，还望海涵；对很多问题也无法给出直接、有效的解决方案。但希望能起到抛砖引玉的作用，推动组织直面问题、重点解决、尽快破局。

以下行文将先讲述三个案例，然后按照问题呈现、原因分析、建议措施的呈现结构；因很多因素关联错综、也有很多同质化问题，难逐一理清和切分，逻辑关系也不会非常清晰；若有赘述或混淆，就不多梳理。同时，也会有很多问题涉及人力资源管理；从行文方便的角度，本文从第三方视角展开。

一、三个案例（仅浅层次分析，引出问题，不过多展开）

1、XX的出单

1）是否是按照公司的区域划分、作业指导和业务流程，有效开发的？

2）是否具备典范性和可复制性？

3）是否和其绩效过程表现密切关联？

4）是否挑战了客户经理和区域总监的协作机制？是否需进一步检视区域划分逻辑、人员配置关系、人员编制设置和招聘计划要求？是否需进一步检视业务模式和业务流程的有效性？是否需进一步检视架构设置和职能划分？

5）项目推进过程中遇到了哪些障碍或问题？能否优化？如何逐步优化？

2、全体客户经理的过程指标远未达到绩效目标要求（从过往了解情况来看，XX的通时通次、邀约等都差距很大，且是客户经理团队普遍现象）

那么是目标设定不够合理？还是库内有效名单不足？还是技能掌握不够？还是人员激励不足？还是员工投入不足？还是市场需求不足？还是作业指导（如何分时段拨打和跟踪）不清晰？还是话术及配套市场活动不够？

3、为什么区域总监均未出单？为什么业务团队普遍出单慢？

1）是否是合适的人？人员配置是否恰当？价值观、能力、意愿、投入度是否有偏差？

2）市场研究和响应机制是否充分？能否密切跟随市场和目标客户群体的需求？

3）我们的市场核心竞争力是否足够？产品和服务是否丰富？时效是否快捷？成本是否低廉？资金方、通道方是否丰富和多元化？服务是否专业？如何针对性、有计划改善？

4）我们的品牌影响力是否足够？市场口碑和客户认同度是否足够？

5）业务模式是否需要检视？是否有效率低下、效能不足的设定？客户经理打券商？区域总监和营销总监合并？

6）协同机制是否有效？能否快速对接、顺畅衔接和响应满足？配合衔接机制滞后？还是流程设定？还是决策机制？还是对接人？还是配套资源不够？

以上呈现仅是为了抛出问题，相信各环节或多或少都会存在问题。目前市场局面未能打开，一定是多重因素影响；除了上述的内部问题外，也会存在市场竞争格局、政策层面等等外部环境因素影响。小结如下（个人观点，仅供参考）

1）关于定位与目标。我们是愿景远大的初创型企业，还在起步发展阶段。品牌的建立和培育需要时间，客户的累积和沉淀需要时间；尤为是上市公司大小非这类最高净值客户群体，信赖关系的形成更需要时间、案例和传播。我们开创的是长久、可持续发展的平台，基石打稳、培育市场很关键；故合理的目标和预期，同时兼顾时间、效率和投产，尽量把握时机和市场机会，同时尽量清晰的分解到各阶段。

2）先生存再发展。对初创型企业首要解决的是经营问题，待组织进一步庞大，再进一步是细化管理和强化管控。经营过程中，重点是业务的拓展、业务流程的清晰、顺畅和推进；而这阶段的管理更多的是明确业务开展必须的标准、明确公司层面倡导和严禁的事项，设定清晰的人员激励措施（包括正向和负向），激发人员的主观能动性，进一步翘动组织的活力和创造力。对应需重点关注的是，各类资源是否与各阶段目标匹配，能否分阶段布局到位。

3）关注投产，阶段投入，各类布局形成合力、不盲进。

4）管理的优化、团队的磨合、问题的改善都需要时间，也需要和考量投产。待缕清轻重缓急后，分阶段逐步推进和改善。确定当下重点事项后，明确可行的行事历，5w2h要素齐全，责任人、关键举措、资源支持到位，过程纠偏、结果检视。

5）管理决策类的问题，适当人员参与、多角度论证，确认后快速推进并坚持。

6）对企业而言，最重要的资源是人力资源。正如领导提及，目前就是练兵阶段，为未来更大的战役作储备。通过实践和事件，提升团队的技能和认同；同时，基本满足员工不同阶段的核心诉求，减少期间的减员。

二、问题呈现&原因分析&建议举措（个人观点，仅供参考）

问题一：理念机制优秀，落地执行断层

原因分析及建议举措：

1、合伙人机制设定具激励导向，且可减少固定成本的投产压力，但缺乏业务量支撑。

1）目前业务进展不佳，造成观望和迟疑情绪的产生及蔓延；

2）机制对后台人员具有较大激励作用，但由于固化比例，也容易衍变为大锅饭。

建议：设定后台季度考核，分层级划定区间排名，考核结果影响提成比例浮动值。注意事项：总量平衡、结果公正、排名组的设定、考核权限及比例设定、评估周期、浮动比例

3）机制对前中台人员缺乏足够的激励作用，主要原因在于业务滞后、标杆缺失。各公司前线绩效普遍和业务挂钩，实际为业务提成模式；业务量不足的情况下，激励效果锐减。正如之前在XX，我设定的基本法突出绩效导向，提成比例高出市场3—5个百分点，具很大优势；但由于资源、技能、管理等引发的人均产能不足，队伍结构极不稳定。

建议：推动潜力人员成为标杆，且提升业务（拓展资源，丰富产品和服务，梳理流程和作业指导，提升技能等）；同时，业务提成和月度绩效结果适度挂钩，逐渐加大权重，增加管理抓手，引导行为转变。注意事项：低比例挂钩，或成为绝对值扣除项。另一层面，逐步运行季度末位淘汰机制。另外，季度绩效结果和调岗、晋升等关联事项挂钩；年度绩效结果和年度加薪、晋级、调岗等关联事项挂钩。（后台同）

重点说明：现有的薪酬结构下，固定薪酬并不具备市场竞争力（2015年应届本科生月薪4656元，样本为全国范围的不同行业；尽管虚高，但也有一定代表性）；故不建议固定薪酬拆分出绩效部分，而由业务提成作为绩效奖金。固定薪酬和考勤等日常行为规范挂钩，绩效奖金和绩效结果挂钩。（后台同）

4）合理控制预期。控制期望值，才会避免现实和预判发生偏差时的心理落差，甚至职业倦怠。从过往流失人员分析，固然其短视、管理和个人的因素占了大半，但不可否认期望落差也是重要因素。按照目前的机制设定，已能较轻松找到胜任适岗的后台人员，不需要拔高预期；而建议对前中台人员，对匹配度不同的应聘者，固定薪酬能有较大浮动区间。

2、理念逻辑先进，过程方法不足。细化的方法、流程、资源支撑不够。

建议：针对重点问题、凸显问题、共性现象，以专项项目组形式推进；在理清总体方向和思路后，明确针对性、可实施的方法和路径，匹配对应的资源和时间，按行事历推进；结果导向、加强过程监督、过程纠偏、阶段核定和整体检视，同时加强数据。避免出现方法不明确、责任不到人、没有时间节点、雷大雨小、反复重申议题的情况。

3、各部门担当意识不够，责权利划分不够清晰，存在推诿、包揽或越权现象。

建议：前者需要通过管理、事件和时间逐步养成；后者主要通过职务说明书、绩效目标及运行逐步统一。职责不能穷举、界限难以完全理清，需要划定大的逻辑、原则和界限，遇到模糊地带，分管领导、责任部门等经过开放沟通进行裁定或统一。同时，尽快明确职位说明书编写逻辑和原则后，需要用人部门更多参与、修改和厘定。

4、团队执行力较差，目标意识、斗志士气、向心力、技能、知识结构等因素影响。

建议：对症下药，逐一解决，因后面有所提及，这里不多赘述。

现象二：组织氛围不佳，从业信心不足，信任信赖关系尚未形成

原因：初创型企业，平均司龄仅5个月，团队需要磨合；市场局面尚未打开；管理机制建设滞后，管理岗位管理能力和管理方法须提升。

良好的组织氛围形成路径，存在感-参与感-重视感-认同感-荣誉感 。通过共同奋斗、协作和互动逐步加强黏度。1）其中认同感包含了对组织的认同、对组织的认同、对主管的认同、对部门同事的认同、对下属的认同，以及对跨部门同事的认同。只有逐步形成对各层级、各纬度的认同，才能真正激发员工的主观能动性，产生足够的荣誉感和向心力，达成组织的融合、统一和激发。2）认同感的形成需要培育，很核心的因素是，随着组织发展的不同阶段，基本满足不同类型的人群不同阶段的核心诉求。（保障、安全、归属、尊重、自我实现）

建议：

1、组织文化理清。 优化形成新人培训的讲义内容，包含愿景、沿革、里程碑、文化理念、用人理念、公司倡导和严禁事项、相关对应激励机制等。说明：大范围问卷调研、部分员工当面调研，加强员工的参与感和认同感。

2、制度设定。公司严禁类行为作为负向激励的惩戒重点，对其他类型的制度设定，少些刚性、更体现人性化。在跨代际的员工结构下，价值取向和关注重点会更多的差异化，基于Z理论、相对人性化的管理机制会更容易被员工认同。除此之外，各类刚性的规定有赖更艺术性和正确的解读、引导，尽量普遍取得员工内心的认同。例：休假与考勤管理办法，建议对旷工、早退迟到离岗构成旷工的行为严惩不贷，对短时间（10分钟）内的迟到，考虑不可抗力因素适度放宽；同时，制度外倡导、培育员工主动投入工作、任务导向的态度。另外，出现了超常规的加班（比如晚上11点以后），在工作可协调的情况下，可酌情允许调休；但在后续人员选用等环节加强考核。不同人员的诉求、环境还是有所差别，且调休机制会减少用工风险，优化组织氛围，进一步对工作效率也会有促进。

3、荣誉体系建设。明确导向、目标和激励措施，参考目前各部门的奖惩规则，形成公司层面荣誉体系，归口管理。倡导理念融入组织文化，导向结果纳入荣誉体系，严禁结果纳入员工行为准则。

4、学习型组织建设。

1）现有的图书馆建设，倡导积极的借阅、分享和互动机制，形成具体规则；

2）绩效纳入知识结构优化指标，针对不同人员短板，针对性下达阶段性学习任务；

3）兼职讲师队伍建设。管理类、专业类的知识、技能的主动分享和传递，逐步形成固化机制、讲师队伍、激励机制和配套的管理办法。

5、项目参与。重点项目或会议纳入不同层级不同阶段的人群参与，增加参与感和重视感，培育认同感。

6、职业通道规划。设定岗位职级体系，明确对应的发展通道、必须条件，配套不同的利益分配机制。

7、沟通反馈机制通道。总经理接待日\总经理信箱\ EAP信箱\人力资源面谈，加强管理层与员工的互动沟通，发现问题、获取合理化建议，并正向引导。前提是，管理层内部应该尽量做到信息公开，对共性问题、突发类事件统一思路、口径和策略；必要时候，选择合适人选、合适时机进行有效解读和引导，避免负面情绪发酵。

8、信赖氛围的培育。通过各类事件， 公开、公平、公正的用人理念和用人实践 ，个人收益、未来发展的承诺和兑现，逐步培育。

现象三：效率低下、成效滞后（推进效率、衔接效率、决策效率）

原因及建议

1、流程。各部门内部梳理流程，关键流程特别是业务流程须过会审核，并模拟运行，且根据运行情况持续优化和修正。

2、人。

1）人员空缺补充。关键岗位，尤其是管理岗位尽快到位，尤为是现有运行架构下三个部门负责人空缺。另建议进行工作职能分析，增加1名企划岗，主动承担业务数据检视分析、业务报告、公司层面报告等事项，将检视分析环节逐步驱动起来。

2）人员技能、知识结构的提升。学习型组织的建设能够有所改善，但也要通过培训培育机制，同时驱动人员自发主动学习。尤其是目前管理岗位普遍存在管理技能不足，管理方法、管理手段相对单一， 管理艺术缺失的情况；建议引入一期外训优化。

3、分工。人员具体分工，责任明确到人；前文已有提及，不过多赘述。

4、作业指导。各部门自行梳理，和流程事项对应、关联，必要作业指导过会。

5、中层担当不足，员工激励不够。前文已有提及。

现象四：核心竞争优势尚未形成，品牌影响力和市场认可度还待提升

建议：一定范围内探讨、剖析和优化，针对短板阶段补充，逐步强化核心竞争优势

1、商业模式-资源禀赋-组织氛围-管理驱动-绩效，形成更良性的循环机制

2、产品和服务的丰富。

3、品牌影响力塑造。和知名金融机构、知名企事业单位联合活动论坛，或签订战略合作协议，造势扩大影响，同时丰富话术和谈资。

现象五：作业模式和管理方法有待持续优化

建议：

1、业务模式和作业流程，形成可复制、可推广的业务方式；

2、管理方法：层级管理、职责担当，明确汇报线、考核线、考核比例等绩效管理原则

现象六：过程追踪缺失、结果检视不足

1、数据经营分析。增加1名企划岗，主动承担业务数据检视分析、业务报告、公司层面报告等事项，将检视分析环节逐步驱动起来。

2、针对重点问题、凸显问题、共性现象，以专项项目组形式推进；在理清总体方向和思路后，明确针对性、可实施的方法和路径，匹配对应的资源和时间，按行事历推进；结果导向、加强过程监督、过程纠偏、阶段核定和整体检视，同时加强数据。避免出现方法不明确、责任不到人、没有时间节点、雷大雨小、反复重申议题的情况。

3、理清轻重缓急-合理目标设定（5w2h要素齐全）-方式方法指引-过程监控优化

现象七：存在老板意志和老板导向倾向，氛围不够开放

组织文化内核必然带着深刻的企业领导人领导风格的烙印

1、营造更开放更包容的沟通氛围，鼓励真话，求同存异。

2、多回溯多总结。每一个项目完成后，由项目的参与人员提交问题清单， 各环节问题的显露，回溯、分析、检视与改进。每一个问题对应都有衔接问题可风暴？类似思维导图。比如，若有效名单不足，那么对客户服务部作业逻辑和名单开发要求是什么？对应的开发名单范围是否可以拓宽，以达到尽快时间全覆盖目标客户群体的目的，进而增加资产管理部名单量和业务成交机会。

三、人员选用育留浅析（由于篇幅，这部分简写，后续补充）

1、标准的缺失是首因。人力资源部责无旁贷，对业务理解不足，推动滞后；用人部门管理岗位能力建设需加强，管理能力和管理方法亟需提升。

2、选用的严谨性不足。参与机制不足，论证机制不全，换人后的配套举措不足。同时，后续增加入职问卷或性向测试，增加对价值观等纬度的考证。

3、人员育成和提升，人才梯队建设。

4、绩效管理机制更具激励性，目标清晰合理设定、过程管控和结果应用。

5、加强人员面谈环节。入职、转正、离职流程节点访谈，加强新老员工不定期访谈，必须面谈记录，同时列明问题清单、问题反馈和解决机制。

6、加强组织氛围建设。通过问卷调查、人员访谈，理清和优化组织氛围。

7、加强时间计划、数据导向、过程记录、结果检视。