对一个正在成长、期盼成功的组织而言，组织中的每一份子都需要沿着统一、清晰、认同的目标前行，形成合力，在各自岗位上有效发挥，符合岗位职责设定，具备对应的能力、可行的方法和主观能动性。管理者是组织中的特定人群，扮演着更为重要的角色。这里，我从管理者角度剖析，沿着我对管理的理解展开，说说我对管理者的一些思考和看法。

1. 什么是管理者

1.1 对组织而言，管理者是起到承上启下的作用，即充分领会公司短中期的定位和目标，按照部门职责、岗位职责、授权要求等管理边界划分、角色职责分工，统领一块山头，统率一支队伍，达成公司对这块山头既定的各类成果目标，同时让所负责山头的兄弟们有肉吃、有酒喝、愿意继续跟着干。

1.2 管理者是一个山头的领导者、引领者，承担了方向指引、目标统一、规则明确、方法建立、方式确定、过程监督、问题检视、战术纠偏、团队建设、团队激励、资源配置等诸多职责，同时在运行过程中，要不断剖析和修正，让山头物产丰富、地灵人杰，让山头持续可开发。

1.3 再进一步，管理者要清晰的知道，公司做什么、为什么做、怎么做；山头做什么、为什么做、怎么做、资源怎么配置…；队友做什么、为什么做、怎么做、怎么协调、怎么监督、怎么提升…

1.4 对管理者而言，对负责平台和山头的理解，了解得越深、越触及本源，越能够带好山头；个人能力素质越高，方法方法越丰富，传递、贯穿和督导的有效性越强，越容易带好山头；对山头的兄弟们了解越深，感情越深，越容易带好队伍，特别是驰骋沙场的业务团队；更重要的是，管理者本身的个人品质、内驱力，会决定管理者带领队伍的根本出发点，也会影响管理逻辑和管理方法，这是决定山头成败的根本！兵熊熊一个，将熊熊一窝，即为此意！

2. 管理者的通用要求

2.1 以上提及的尽管还未深入探讨和细化剖析，但已可看出，要成为一名合格乃至卓越的管理者，要求颇多。管理者须要具备对应岗位必须的相关知识结构、能力特征，更要有统御队伍、带兵作战的能力，而尤为重要的是人格品行、性格特质、内在驱动力等内生要素要健康。不沿用冰山模型等通用工具，下面按照我对管理者胜任能力的理解来展开。

2.2 几年前，在PA的四年多HR经历中，了解颇深并初步领会的一句话是，管理者就是做事、想事、带队伍。随着个人HR从业经历的增加和对管理本质的理解，越来越认知到这论述的有效性和实用性。无论对管理者的招聘、选拔、配置、评估等，都可通过这几方面，设定不同的细化评估纬度并界定评估手段，进行延展和实施。先抛开敬业度、个人投入度等内驱力要素不提，初步解析下这几个纬度。

2.3 做事就是专业能力的呈现。对一名管理者而言，懂业务（这里的业务是指专业性）是基本要求，理解管辖范围的所有业务本源和业务逻辑，精通两至三个下辖岗位技能要求或具备下辖岗位的多项胜任能力；尤为重要的是，能够基本看清事件的本质，能领会并实践过多种落地的方法论，能够沿着通用方法论的角度去推演、去设定具体的工作方法，通过清晰的路径和持续的实践去达到预设的做事目标。

2.4 想事就是规划能力。规划本身是一个相对广义的概念，即涵盖对团队的规划，也涉及对个人的规划；即包括对事项的规划，也包含对队伍的规划。这要求管理者比较清晰的认知，组织的使命、商业模式、盈利模式、业务模式、短中期目标、经营计划、资源禀赋等；这要求管理者更清晰的理解，负责范畴的职能职责、管理边界、业务规则、业务逻辑、岗位设置、岗位职责、人员要求、协作关系等。只有清晰的了解和领会，公司做什么、公司对所辖团队的期望，能有序理清轻重缓急，能合理评估团队能力，能较好推算投产效益，能有效预判时间周期，能清晰设定实现路径，规划能力才能契合组织期望和发展要求，才有可能接地气；只有经过缜密思考和充分论证的规划，才有可能落地实施。

2.5 带队伍就是领导团队的能力，这是管理者最重要的使命。核心要义包括，将队伍带向正确的方向，正确的带领队伍攻城拔寨，有效的激发队伍、激励个人，合理的配置各类资源，公平的分享胜利果实等等。这背后最重要的是取得队伍的认可、认同，即管理者个人在团队中的影响力。影响力的来源有多种途径，可分为职权影响力、专业影响力、人格影响力等，这几类影响力的有效性是依次递增的。而拥有人格影响力的管理者，才能真正取得团队的信任和信赖，才可能驱动队伍召之即来、来之能战。

2.6 对组织中不同层级的管理者而言，胜任所任职的岗位，上述三种能力要求的强度、广度、涵义是不一样的。

3. 管理者的胜任素质要求（因篇幅关系，这里不一一延展）

3.1 人格品行。不提品德高尚，但三观要正；公平、公正、公心、责任心是应有之义，同时也要担当，能身先士卒。举个简单的例子，“兄弟们，跟着我上”和“兄弟们，给我上“，两类带队伍的根本逻辑区分，会导致团队凝聚力截然不同，进而很大程度影响了团队战斗力。

3.2 性格特质。乐观、积极、进取、耐挫、抗压、有幽默感。

3.3 能力特征。管理能力、思维规划能力、洞察力、分析力、决断力、影响力、统筹推动能力、沟通协调能力、时间管理能力、表达能力、学习能力、创新能力等。

3.4 知识结构。这和特定的管理岗位有关，知识结构的系统性越好、延展性越强，越有可能胜任更高层级的管理岗位要求。

4. 管理者的通用职能

4.1 作为规则的制定者和贯彻者，主导或参与各类管理规则、管理逻辑的梳理、论证、成文、宣导、贯测、检视；

4.2 作为问题的发现者和纠偏者，贯穿于队伍的日常管理和业务管理环节中，及时诊断各类业务问题、人员管理问题，进行针对性的指导和纠偏，并提炼、优化规则；

4.3 作为团队的引领者，有效引导团队全员对目标的认同、方法的丰富和有效、执行的切实和跟进等等；

4.4 作为团队的领导者，持续激励队伍沿着团队既定目标前行，就不同人员在不同阶段、不同过程中的心态、技能、知识结构上的缺失，给予具体的方法指导和能动性激励；

4.5 作为团队的搭建者，承担人力资源经理的职责，参与甚至主导队伍的选、用、育、留的过程中，不断优化队伍结构、专业技能，持续提升队伍的战斗力。

5.管理者的禁忌事项

5.1 避免山头主义。管理者是基于组织的分工和授权管理一块山头，在山头的内部管理中，权利会相对集中，容易形成集权和滥权，致使团队人心浮动；或者山头内部铁板一块、实则藩王割据。这就要求，在管理者的选拔过程中要谨慎、多方位考察评估；这更要求，在管理者的履职过程中，要加强对权力的监管、加强对管理者任职情况的定期评估，也需要组织进一步畅通沟通渠道，能获取更多的真实有效的信息反馈。

5.2 避免经验主义。大多组织中的管理者过往有过管理经验，尤其是空降的管理者，会带着过往经历、管理经验、思维视角等，来审视和决断现有组织中的管理议题。而对于没有管理经验、组织内部提拔的管理者而言，也可能会基于之前的岗位角色和专业经验，对事项进行判断和推进，缺乏统筹思维和系统规划的视角。这就需要管理者本身心态清零、全力投入和融入，也需要组织对新近、新晋管理者的入位培训、入位引导、阶段性评估和指导。

限于时间关系，仓促收笔，后续有机会再予以细化和优化。